Jumelages entre Montréal et ...



ÉCOLE NATIONALE D'ADMINISTRATION PUBLIQUE


JUMELAGES ENTRE MONTRÉAL

ET AUTRES GRANDES VILLES ET MÉTROPOLES

À TRAVERS LE MONDE


TRAVAIL PRÉSENTÉ

À MONSIEUR GÉRARD ÉTHIER

COMME EXIGENCE PARTIELLE DU

SÉMINAIRE D'INTÉGRATION POUR ANALYSTES - ENP7917


PAR LOUISE BARRY

HIVER 2015

Table des matières


 INTRODUCTION

 1. PROBLÉMATIQUE

  • 1.1 Hypothèse
  • 1.2 Objectif

 2. CADRE THÉORIQUE

  • 2.1 Institutions administratives
  • 2.1.1 Décentralisation
  • 2.1.2 Glocalisation
  • 2.1.3 Mondialisation et internationalisation
  • 2.2 Organisation du travail
  • 2.3 Comptabilité – Outil de prise de décision
  • 2.4 Consultation et changement organisationnel

 3. MÉTHODOLOGIE

 4. COLLECTE DES DONNÉES

  • 4.1 Instances décisionnelles et gestion horizontale

 Institutions administratives locales

  • 4.1.1 Ville de Montréal
  • 4.1.2 Ville de Montréal - Bureau des relations internationales
  • 4.1.3 Montréal international (MI)

 Institutions administratives régionales

  • 4.1.4 Communauté métropolitaine de Montréal (CMM)
  • 4.1.5 Union des municipalités du Québec (UMQ)

 Institutions administratives nationale

  • 4.1.6 Fédération canadienne des municipalités (FCM)

 Institutions administratives internationales

  • 4.1.7 Cités et gouvernements locaux unis (CGLU)
  • 4.2 Réglementation des activités de jumelage

 Charte européenne

  • 4.2.1 Charte européenne de l'autonomie locale

 Lois françaises

  • 4.2.2 Loi (française) sur la coopération décentralisée
  • 4.2.3 Loi 1901 et Partie III de la Loi sur les compagnies (C-38) de 1964

 Loi québécoise

  • 4.2.4 Loi sur les cités et villes

 Règlements municipaux

  • 4.2.5 Règlement L-5981 et Règlement L-6007 – Ville de Laval
  • 4.3 Rôle prééminent du gouvernement

 Organisation du travail

  • 4.4 Jumelage
  • 4.4.1 Services municipaux et jumelage
  • 4.4.2 Structure associative
  • 4.4.3 Coopération décentralisée
  • 4.4.4 Raisons des ententes
  • 4.4.5 Catégories des ententes
  • 4.4.6 Suivis des ententes
  • 4.4.7 Rôles et responsabilités des parties

 Comptabilité, outil de prise de décision

  • 4.5 Budget et financement

 5. ANALYSE DES DONNÉES

  • 5.1 Consultation et changement organisationnel
  • 5.1.1 Capacité stratégique
  • 5.1.2 Facteurs clés de succès

 6. RECOMMENDATIONS

 CONCLUSION

INTRODUCTION


Le concept de jumelage est né au lendemain de la deuxième guerre mondiale et avait pour objectif de réconcilier les nations européennes et resserrer les liens. Orléans (France) et Dundee (Écosse) en 1946, Montbéliard (France) et Ludwigsburg (Allemagne) en 1950 furent parmi les premières villes européennes à signer un « serment de jumelage »1. L'idée a fait son chemin ici à Montréal, mais très lentement car ce n'est qu'une quarantaine d'années plus tard que la Ville a commencé à entretenir divers types de jumelage avec des villes d'Asie, d'Afrique, d'Europe et d'Amérique2.

Dans un article de La Presse daté du 14 mai 2014 intitulé « Redonner à Montréal un rôle et une place sur la scène internationale (...) », le maire de Montréal (en poste depuis novembre 2013) affirme que « Montréal a une position géopolitique importante, c'est une ville européenne dans un contexte nord-américain, et il est nécessaire de redéfinir toutes les notions de jumelage entre les grandes villes3 ».

Dans le même article (et le même élan) le maire soutient que « les métropoles doivent jouer un rôle clé dans le développement économique et social, mais aussi en terme de développement durable ». Il ajoute que « Montréal doit devenir une plaque tournante pour le commerce des biens et services » grâce, entre autres, à l'Accord économique et commercial global (AECG) entre le Canada et l'Union européenne (UE) qui ouvrira de nouveaux marchés, générera des retombées importantes et créera des emplois.

Il est de notoriété publique que le jumelage est l'un des meilleurs moyens de progresser sur le plan des relations internationales. D'un côté, des résultats qui découlent de l'implication des maires et de l'ouverture des entreprises locales au contexte international, soit par la création de filiales étrangères soit par la recherche de marchés d'exportation. De l'autre, des résultats qui découlent du jumelages entre municipalités, élus et citoyens afin de créer des échanges sur le plan social, culturel, économique, historique ou sportif.

La première partie, la Problématique consiste à émettre l'hypothèse que le jumelage au sein de la Ville de Montréal est en voie de (re)structuration. Elle consiste également à définir les objectifs, à identifier les activités de jumelage au sein de la Ville de Montréal de même que leurs méthodes de financement et à examiner les atouts et les lacunes que la Ville possède à ce sujet.

La deuxième partie, le Cadre théorique présente les théories qui ont été sélectionnées en vue d'atteindre ces objectifs. La première de ces théories concerne les institutions administratives locales vues comme un ensemble de règles, de prises de décision et de contraintes d'intervention, la deuxième est reliée aux impératifs sociaux, managériaux, structurels et opérationnels de l'organisation du travail. Avec la troisième il s'agit de lire, comprendre et analyser les données financière reliées au jumelage et la quatrième est celle qui donne une orientation au plan d'action et qui encadre le changement organisationnel.

La troisième partie, la Méthodologie est divisée en deux étapes. La première consiste à fouiller le Web en utilisant les mots clés reliés, entre autres, à la coopération décentralisée et au jumelage et à recueillir les informations les plus pertinentes et les plus récentes. La seconde étape consiste à consulter les archives de la Collection nationale de la Grande bibliothèque et à retracer l'histoire du jumelage entre grandes villes et métropoles à Montréal et ailleurs dans le monde.

Il n'y a pas eu d'entrevues avec des élus et des gestionnaires de la Ville de Montréal car nos connaissances sur le jumelage en début de session ne nous auraient pas permis d'enquêter de manière efficace. De plus, nous estimons que trop peu de temps s'est écoulé depuis les récentes missions internationales du maire de Montréal et depuis la mise en place du Bureau des relations internationales pour que ces entrevues s'avèrent profitables.

La quatrième partie, la Collecte des données sert à dresser un portrait du jumelage tel qu'il était et tel qu'il se présente maintenant au sein de la Ville de Montréal. Cette partie sert à recueillir les faits qui permettent de confirmer ou d'infirmer les hypothèses de la première partie et à procéder à l'Analyse de la cinquième partie. Une Analyse qui consiste à sélectionner les données les plus concrètes, les plus pertinentes et les plus logiques et à les analyser en utilisant le modèle d'Analyse SWOT. À la sixième partie nous faisons part de nos Recommandations et la Conclusion sert à partager certaines de nos réflexions sur le jumelage entre Montréal et autres grandes villes et métropoles à travers le monde.

Notes de bas de page

  • 1 Qu'est-ce qu'un jumelage? (Page consultée le 7 janvier 2015). Site Association des communes jumelées du Limousin [en ligne]
  • 2 Liste des jumelages de Montréal (Page consultée le 7 janvier 2015). Site de Wikipédia, [en ligne]
  • 3 Coderre en Europe, un rôle international pour Montréal par Marc Braibant (Page consultée le 6 janvier 2015). Site de La Presse.ca, [en ligne]

1. PROBLÉMATIQUE


En France, durant les années 1970, les jumelages ont changé de nature et se sont développés avec l'appui, entre autres, de Cités Unies France. La CUF fédère les collectivités territoriales françaises qui ont fait le choix de s'engager dans l'international en tissant des liens avec une ou plusieurs collectivités étrangères. Leur champ d'action est la « coopération décentralisée » qui désigne toutes les relations d'amitié, de jumelage ou de partenariat nouées entre des autorités locales de deux pays. Un terme, juridique et restrictif qui, selon la CFU, laisse progressivement place à celui « d'action internationale des collectivités4 » qui inclut l'aide d'urgence et les actions de promotion économique ou culturelle.5 Le Conseil des régions et communes d'Europe (CRCE), une association à but non lucratif créée en 1951 offre, quant à lui, un large éventail d'informations sur les jumelages de même qu'un Guide pratique intitulé « Les jumelages du monde de demain »6. Un Guide qui fournit une série d'informations sur, entre autres, les conditions qui doivent être réunies pour créer un bon jumelage.

En 1979, Montréal s'est jointe à l'Association internationale des maires francophones (AIMF)7, mais il n'a pas été possible de trouver d'autres informations concernant la participation de Montréal à cette organisation8. Notons, qu'à cette époque, Montréal ne s'intéressait aucunement aux jumelages ou aux ententes internationales avec d'autres villes. Cet aspect des relations internationales n'apparaît qu'à la toute fin du règne de Jean Drapeau, en 1985, et, comme le rappelle Robert Letendre, fonctionnaire municipal chargé des organisations internationales sous Jean Doré, « c'est René Lévesque qui a insisté pour que la ville signe une entente avec Shanghai », ce dernier souhaitant renforcer les prétentions du Québec à jouer un rôle sur la scène internationale grâce à Montréal.9

C'est durant cette période que le président du Conseil du trésor, responsable de la région métropolitaine a mis en place un « Comité de développement de la région de Montréal » et lui a donné le mandat de proposer des mesures pour revitaliser l'économie. La direction de ce comité a été confiée à Laurent Picard de l'Université McGill. Le Rapport Picard a été rendu public au moment où le Rassemblement des Citoyens de Montréal (RCM) de Jean Doré prenait le pouvoir. La première action de la nouvelle administration a été de commander son propre rapport et d'embaucher Jean-Paul L'Allier, avocat de formation, homme politique et diplomate. Le rapport l'Allier (1987) formule des recommandations qui, de façon générale, vont dans le même sens que celles du Rapport Picard (1986), notamment au sujet de la mise sur pied d'un service de relations internationales. Les solutions proposées par le Rapport Picard étaient de mettre en place une stratégie internationale à caractère économique en deux volets. « Le premier touche l'ouverture des entreprises locales au contexte international, soit par la création de filiales étrangères, soit par la recherche dynamique de marchés d'exportation. Le deuxième touche l'implantation à Montréal de sièges sociaux d'organismes internationaux gouvernementaux (OIG) et les conditions d'accueil nécessaires à cette fin.10

De plus, et à l'instar de la France, la Direction des communications du ministère des Affaires municipales du Gouvernement du Québec (aujourd'hui le ministère des Affaires municipales et de l'Occupation du territoire - MAMROT), en collaboration avec l'Union des municipalités régionales de comté du Québec (aujourd'hui la Fédération québécoise des municipalités - FQM) et l'Union des municipalités du Québec (UMQ) a publié, en septembre 1991, un Guide pratique sur le jumelage qui vise à répondre à diverses questions dont qu'est-ce que le jumelage, comment procéder, qui contacter C'est de cette époque que date la quasi totalité de nos protocoles, déclarations, ententes, lettres d'intention, mémorandums et jumelages officiels et qui semble confirmer que le présent maire de Montréal a raison lorsqu'il affirme « qu'il est nécessaire de redéfinir toutes les notions de jumelage entre les grandes villes »11.

1.1 Hypothèse


Plusieurs villes du Québec de même que certains arrondissements et villes reconstituées sont jumelés à d'autres villes à travers le pays et à travers le monde ou l'ont été. Nous sommes familiers avec le jumelage, mais d'une façon qui nous apparaît disparate. Nous ne semblons pas posséder de lignes directrices officielles qui permettraient d'informer, d'encadrer et de faciliter les démarches des élus et des citoyens impliqués ou désirant s'impliquer dans des activités de jumelage. Des partenariats qui ne semblent pas faire l'objet d'un « cadre juridique, administratif et budgétaire » comme c'est le cas pour la coopération décentralisée française et des étapes qui nous apparaissent dépareillées.

1.2 Objectif


L'objectif principal de ce travail est donc de faire en sorte que toutes les activités de la « coopération décentralisée » préconisée par le maire de Montréal soient correctement encadrées par une « réglementation sur les activités de jumelage » au sein du tout nouveau Bureau des relations internationales. Un Bureau qui relève de la Direction générale sur le plan administratif et du maire de Montréal sur le plan politique à titre d'élu responsable des affaires internationales au comité exécutif de la Ville.

« D'ici 2050, 75% de la population vivra dans des villes. Quand on va parler de développement, d'environnement, tout ça passera par les villes », a affirmé M. Coderre devant le Conseil des relations internationales de Montréal (CORIM)12. La présidente de l'Union des municipalités du Québec (UMQ) quant à elle affirme « qu'il est urgent de reconnaître la municipalité comme un gouvernement de proximité pleinement autonome et entièrement imputable envers ses citoyens. Une vision commune pour faire face à la mondialisation et aux défis d'une société moderne qui se transforme à grande vitesse »13.

Le maire de Montréal compte miser davantage sur les relations internationales pour les années à venir. « Que l'on parle de développement économique, d'environnement, de développement durable, de ville intelligente, d'aménagement, d'urbanisme, de développement social et de culture, Montréal a beaucoup à apprendre pour améliorer sa qualité de vie et son développement mais aussi, elle a beaucoup à transmettre ».14 Les raisons pour se jumeler ne manquent pas. Dans le monde entier, les autorités locales ont la responsabilité d'offrir une large variété de services à leurs citoyens. Que ce soit dans l'un ou l'autre des domaines culturel, économique, environnemental, numérique, social ou urbanistique, toutes les villes du monde possèdent des compétences dans de nombreux domaines, doivent en acquérir de nouvelles et ont des rôles importants à jouer.

Une problématique, des hypothèses et des objectifs qui sont analysés à l'intérieur d'un cadre théorique choisi en fonction du questionnement qu'il inspire, de la résolution de problèmes qu'il suggère et des recommandations et des conclusions qu'il suscite. Les jumelages entre villes sont, rappelons-le, d'excellentes façons d'établir des relations et de progresser sur le plan international. C'est en se jumelant et en partageant leur expérience et leur expertise que les villes contribuent activement à leur propre développement de même qu'à celui des villes avec lesquelles elles se sont jumelées.

Notes de bas de page

  • 4 En France, une collectivité territoriale est une personne morale de droit public qui exerce sur son territoire certaines compétences qui lui sont dévolues par l'État. On parle également de collectivité locale.
  • 5 Qui sommes-nous? (Page consultée le 22 février 2015). Site de Cités Unies France - Portail de la coopération décentralisée, [en ligne],
  • 6 Les jumelages pour le monde de demain - Guide pratique (Page consultée le 8 janvier 2015). Site du Conseil des communes et Régions d'Europe (CCRE), [en ligne],
  • 7 L'AIMF est le réseau des collectivités locales francophones et de leurs associations, qui se retrouvent autour de valeurs communes. Elle concourt à une meilleure gestion des collectivités, favorise les échanges d'expériences, mobilise l'expertise territoriale francophone et finance des projets de développement. L'AIMF est située à Paris, en France.
  • 8 Aujourd'hui, l'Association compte plus de 250 villes membres, réparties entre l'Asie, l'Afrique, l'Europe et les Amériques. Après deux ans d'absence, Montréal a récemment été réélue au Bureau exécutif, un groupe restreint de 28 membres.
  • 9 Bastien Frédéric,« Les relations internationales de Montréal depuis 1945 », Relations internationales,
  • 10 Idem 6
  • 11 Idem 3 
  • 12 Idem 10
  • 13 Allocution de Madame Suzanne Roy, présidente de l'Union des municipalités du Québec et mairesse de Sainte-Julie prononcée devant la Chambre de commerce d'Alma le 15 octobre 2014 (Page consultée le 8 février 2015). Site de l'Union des municipalités du Québec, [en ligne],
  • 14 Commissaire aux relations internationales de la Ville de Montréal - Le maire de Montréal est heureux d'annoncer la nomination de Mme Dominique Poirier (Page visitée le 3 février 2015). Site de CNW Telbec, [en ligne],

2. CADRE THÉORIQUE 


l s'agit, pour la Ville de Montréal, de négocier des ententes de coopération avec des grandes villes et des métropoles à travers le monde et de développer et maintenir des liens économiques, culturels et amicaux. Il s'agit également de bâtir un « cadre juridique, administratif et budgétaire » afin d'encadrer les activités de jumelage des élus et des citoyens. Le cadre conceptuel des théories qui se rattachent au jumelage de villes doit donc fournir une vision éclairée des réalités tant positives que négatives. Il doit également permettre d'étayer une procédure UTILE qui assure la mise en œuvre des principes et des exigences applicables au jumelage, EXACTE dans son contenu et dans sa forme, COMPLÈTE en respectant les conditions nécessaires et suffisantes, COMPATIBLE avec les autres documents de la Ville et ses autres systèmes de gestion, CLAIRE et ACCESSIBLE aux intéressés et CONTRÔLABLE dans sa mise en œuvre.15

2.1 Institutions administratives


Dans un contexte de décentralisation, de glocalisation, de mondialisation et d'internationalisation, la Ville de Montréal est un acteur important qui, pour réussir, doit se plier à un ensemble de règles, de prises de décision et de contraintes d'intervention. Sa présence au sein de divers organismes internationaux, ses missions dans différentes parties du monde et sa popularité à titre de l'une des plus grandes villes francophones du monde lui permettent d'aspirer à une position enviable sur le plan international par le biais, entre autres, d'activités de jumelages

Il s'agit, à ce niveau, de respecter les règles de l'action publique, qu'elles soient locales, régionales et même internationales et de les appliquer lorsque requis.

2.1.1 Décentralisation


La décentralisation politique ou administrative 16 qui intéresse le maire de Montréal est un transfert d'autorité et de responsabilité publiques qui part de l'administration centrale et qui va vers nos organismes gouvernementaux ou vers le secteur privé. Le travail d'une municipalité est un travail pour et avec les citoyens et la spécialisation est un gage de progrès. C'est dans cet optique que le credo officiel dans la division du travail étatique et dans l'allocation des ressources passe par une décentralisation 17 vue comme l'octroi de responsabilités à des organismes périphériques ayant leur propre personnalité juridique.

Rappelons que la décentralisation administrative territoriale implique trois éléments essentiels qui la spécifient, soit le pouvoir de réglementation, l'autofinancement et l'élection des titulaires. 18 Une décentralisation qui cherche à améliorer les services offerts et qui doit se faire selon des modalités qui permettent d'instaurer une relation dynamique entre usagers et producteurs de services. Une décentralisation également vue comme un ensemble de méthodes d'organisation et de gestion qui visent à transférer certains pouvoirs de décision à des niveaux hiérarchiques inférieurs et qui, par une gestion efficiente et efficace des ressources, accorde un rôle décisionnel aux usagers et permet d'offrir au public un service amélioré, continu et de qualité.

2.1.2 Glocalisation


Le maire de Montréal se dit partisan de la « glocalisation » un lien entre le global et le local. Selon lui, « la glocalisation est une théorie selon laquelle la mondialisation donne un poids de plus en plus important aux gouvernements locaux comme les villes.19 Une glocalisation qui se définit également comme l'adaptation spécifique d'un produit ou d'un service à chacun des lieux où il est vendu, ou à chacune des cultures à laquelle il s'adresse 20Si le credo officiel dans la division du travail étatique et dans l'allocation des ressources passe par la décentralisation, son principal défi passe par la glocalisation, un concept qui allie tendances globales et réalités locales, qui désigne un mode de gestion à la fois global et local et qui permet la création de conditions collectives de bien-être. Des définitions qui, à notre avis, se complètent et se renforcent.

2.1.3 Mondialisation et internationalisation


La mondialisation se définie comme l'extension à l'échelle mondiale d'enjeux qui étaient auparavant limités à des régions ou à des nations. Toutefois, le sociologue Guy Rocher fait une distinction entre mondialisation et internationalisation. Une internationalisation qui, selon lui, se décrit de la façon suivante « l'internationalisation nous réfère aux échanges de diverses natures, économiques, politiques, culturels, entre nations, aux relations qui en résultent, pacifiques ou conflictuelles, de complémentarité ou de concurrence »21 deux définitions qui, d'après nous, s'appliquent très bien au jumelage entre villes, aux élus, aux citoyens, aux comités et aux projets communs.

2.2 Organisation du travail


L'importance de l'organisation du travail dans le secteur public n'a plus besoin d'être démontrée. Un processus organisationnel qui, dans le cas qui nous occupe, comprend des impératifs sociaux, managériaux, structurels et opérationnels de même que des ressources humaines, institutionnelles, logistiques, financières et comptables Des ressources qui sont nécessaires à la production de jumelages entre Montréal et autres villes à travers le monde et des processus qui doivent être pris en considération séparément et collectivement. Il s'agit, dans un premier temps, d'analyser l'environnement externe du jumelage à Montréal, un environnement provincial sur lequel la Ville a peu de contrôle et, il s'agit d'analyser l'environnement local du jumelage, celui à partir duquel la Ville doit développer ses propres conformités. Un environnement externe qui lui est imposé et un environnement interne qui, pour devenir opérationnel, doit se conformer et en même temps s'inventer.

2.3 Comptabilité, outil de prise de décision


Le maire de Montréal a récemment déclaré que « À l'ère des cités globales, où les grandes villes s'affirment en tant qu'acteurs économiques de premier plan, nous devons exploiter le fabuleux potentiel de Montréal sur la scène internationale en resserrant les liens avec les autres métropoles »22. Dépenses récurrentes, revenus quantifiables, évaluation de l'impact économique des missions institutionnelles, économiques et urbaines, les retombées économiques ont autant de définitions que de gens qui s'y intéressent, mais elles sont généralement perçues comme les conséquences économiques d'actions pré-définies.23

Des données financières riches en information et des retombées économiques qui fournissent un portrait de la réalité, servent de support aux choix stratégiques et participent à la prise de décision.  

2.4 Consultation et changement organisationnel


La théorie reliée à la profession de consultant a été choisie parce que, à l'instar des auteurs 24, nous sommes d'avis que le consultant se distingue de l'expert-conseil en ce qu'il encadre et aide les personnes impliquées à résoudre eux-mêmes leurs problèmes. Notre première intervention est centrée sur une orientation processus basée sur la manière dont le jumelage fonctionne et produit ses résultats au sein de la Ville de Montréal et la deuxième est centrée sur le changement. Il s'agit, de façon générale, de déterminer si le cadre de référence déjà existant pourra rester le même ou s'il devra être transformé en un cadre plus adéquat et plus performant.

Notes de bas de page

  • 15 Quelques conseils pour rédiger une procédure efficace (Page consultée le 13 janvier 2015). Site de Qualibolog, [en ligne],
  • 16 Cités Unies France (CUF) (Page consultée le 23 février 2015). Site du Comité pour les partenariats avec l'Europe continentale, [en ligne],
  • 17 Qu'est-ce que la décentralisation? (Page consultée le 6 février 2015). Site de Source en ligne sur la décentralisation et le développement local, [en ligne]
  • 18 DIVAY, Gérard La décentralisation en pratique. Quelques expériences montréalaises, 1970-1977. Avec la collaboration de Jacques Godbout et la participation de Jean-Pierre Collin et de Gérald Fortin. Institut national de la recherche scientifique. Montréal. Mars 1979.
  • 19 Un bureau de relations internationales pour Montréal par Olivier Robichaud (Page consultée le 7 janvier 2015). Site TVA Nouvelles, [en ligne],
  • 20 Glocalisation (Page consultée le janvier 2015). Site de Wikipédia, [en ligne],
  • 21 Mondialisation (Page consultée le 13 avril 2015). Site Encyclopédie de l'Agora [en ligne]
  • 22 Le maire de Montréal en mission en France et en Belgique (Page consultée le 13 février 2015). Site de Montréal international [en ligne],
  • 23 EDUlib - Programmation 2013-2014 - Comprendre les états financiers. Une initiative de HEC Montréal qui vise à rendre disponible en accès libre une formation universitaire de qualité en français dans le domaine de la gestion.
  • 24 LESCARBEAU, Charles, Maurice PAYETTE et Yves ST-ARNAUD (2003). « Profession : consultant » 4e édition en 2003, Montréal, Édition Gaëtan Morin, 333 p.

3. MÉTHODOLOGIE


La méthodologie la plus appropriée est celle qui, d'après nous, permet de définir et d'analyser la succession d'étapes qu'il faut réaliser pour qu'un jumelage se réalise de la façon la plus concrète possible, dans les meilleurs conditions acceptables et à l'entière satisfaction des parties. Il s'agit d'établir les faits et de comparer ce qui se fait ici et ailleurs. Des démarches rationnelles qui visent une quête d'informations et une analyse systémique dont le but est d'acquérir une vue d'ensemble des éléments qui doivent accompagner les activités de jumelage au sein de la Ville de Montréal.

De façon générale, il a été constaté qu'en France il existe une « coopération décentralisée »qui intègre le jumelage entre grandes villes et métropoles, qui est accompagnée d''un « cadre juridique, administratif et budgétaire » et qui, ici comme en France, s'avère fondamental.

Notre méthodologie consiste donc à procéder à une collecte d'informations à partir du Web et à partir de la Collection nationale de la Grande bibliothèque. Elle consiste également à répertorier les données trouvées et à les analyser en fonction du cadre théorique qui a été choisi et en fonction d'une analyse SWOT des forces, faiblesses, opportunités et menaces reliées au jumelage au sein de la Ville de Montréal et de son environnement. Une analyse qui permet d'illustrer les éléments essentiels qui composent cet encadrement, qui se concentre sur les faits saillants, qui déclenche des critiques positives et qui suggère des actions concrètes en lien avec des priorités clairement identifiées. Une analyse qui permet également de déterminer si la Ville a la capacité de répondre à l'évolution du jumelage au sein de sa nouvelle direction ou si elle doit acquérir de nouvelles ressources, développer de nouvelles compétences et réorganiser ses activités de jumelage.

Une méthodologie qui, d'un côté, vise à identifier les facteurs clés de succès de l'environnement externe des activités de jumelage de la Ville de Montréal et, de l'autre, qui vise à évaluer la capacité stratégique de l'environnement interne de la Ville et de ses activités de jumelage. Des facteurs clés de succès et une capacité stratégique qui permettent de dresser un portait de ces deux environnements à partir de listes qui ne comportent que des éléments spécifiques reliés à leurs forces, à leurs faiblesses, leurs menaces et leurs opportunités.25

Schéma 3.1 L'analyse SWOT26

Notes de bas de page

  • 25 JOHNSON, Gerry, Richard WHITTINGTON, Kevan SCHOLES, Frédéric FRÉRY (1998). Stratégique, 9e édition en 2011, Paris, publié par Pearson Education France, page 131.
  • 26 Idem 14, page 128. Un acronyme de Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats ou Forces, Faiblesses (de l'organisation), Opportunités et Menaces (de l'environnement).

4. COLLECTE DES DONNÉES


Selon Hunt (1977) les consultants sont des individus indépendants, expérimentés et entraînés qui, à l'aide d'un jugement objectif basé sur les connaissances, les habilités, l'analyse systématique et les faits, aident une direction (...) à améliorer une situation.

Cette collecte des données et l'analyse qui en découle reposent sur une approche systémique où intervenir signifie s'efforcer d'influer sur un ensemble de facteurs, d'éléments interdépendants et de composantes. Définir une situation de jumelage selon cette approche, c'est éviter de la considérer de façon isolée. Aujourd'hui, les notions de système et d'organisation sont intimement reliées (Bertrand et Guillemet, 1989) et, dans un contexte de jumelage, le mot système désigne un ensemble d'interactions entre des municipalités, des élus, des citoyens et des comités.27

Les missions du maire de Montréal ont pour objectif de soutenir la politique de développement de Montréal et d'étendre ses relations bilatérales dans divers domaines. Des initiatives qui amènent de nouvelles relations et de nouvelles dynamiques qui, souvent, dépassent les simples échanges et apportent des résultats concrets. « Comme métropole, Montréal doit entretenir des relations économiques, urbaines et institutionnelles sur l'échiquier international afin d'assurer son développement. Aujourd'hui, les grandes villes se doivent de tisser des liens entres elles afin de faire face aux défis qu'elles ont en commun. »28

4.1 Instances décisionnelles et gestion horizontale 


Les règles de l'action publique, tant locales que régionales, nationales et internationales proviennent d'institutions administratives et servent à créer un rapport essentiel entre l'État et le citoyen à l'aide, entre autres, de normes juridiques qui délimitent les actions. À ces règles s'ajoute une gestion horizontale au caractère stratégique qui permet d'observer ce que font les autres et de s'allier. Partage d'information, partage de coûts, meilleure coordination des activités, l'horizontalité facilite l'accès aux services et aux programmes et simplifie la réalisation d'activités, incluant celles du jumelage. 

Institutions administratives locales

4.1.1 Ville de Montréal 


Montréal est une municipalité de ville régie par une charte indépendante. Sonadministration municipale est répartie sur trois niveaux, la ville, ses 19 arrondissements et les 15 villes reconstituées de l'agglomération. Son conseil municipal est sa principale instance décisionnelle. Le conseil de la Ville voit à assurer la cohérence des activités municipales dont les finances, le plan stratégique et les grandes orientations en matière d'aménagement, de culture, de loisirs et de développement économique et communautaire.29

4.1.2 Ville de Montréal - Bureau des relations internationales


Faisant suite aux rapports Picard (novembre 1986) et L'Allier (novembre 1987) qui recommandaient à la Ville de Montréal de se doter d'un service de relations internationales, le maire de l'époque, M. Jean Doré, a procédé en 1989 à la création du Secrétariat aux affaires internationales devenu le Bureau des affaires internationales en 2001. Son rôle était et est toujours de gérer et de coordonner les activités internationales de la Ville. Son mandat relevait et relève toujours de la Direction générale sur le plan administratif et du maire de Montréal sur le plan politique. Le maire est l'élu responsable des affaires internationales au comité exécutif de la Ville. Outre l'accent mis sur les relations internationales, Montréal a aussi décidé de tabler sur les jumelages et ententes avec d'autres agglomérations, de même que sur un rôle accru dans les organisations internationales de villes. Le but est double : il consiste à tisser des liens qui rapporteront éventuellement des bénéfices économiques, tout en espérant rayonner et grossir l'image de marque de Montréal au sein de ces réseaux internationaux.30

Aujourd'hui, « Le maire de Montréal, compte miser davantage sur les relations internationales dans les prochaines années. Il compte regrouper certaines ressources pour créer le Bureau des relations internationales. Ce bureau serait chargé de promouvoir Montréal et bâtir des liens directs avec d'autres métropoles. »31 La mission du Bureau des relations internationales de la Ville de Montréal consiste donc à 1) soutenir et conseiller le cabinet du maire et du comité exécutif, les services corporatifs ainsi que les partenaires de la Ville en matière d'affaires internationales ; 2) faire rayonner Montréal sur la scène internationale ; 3) contribuer à l'attraction des investissements étrangers et au développement économique de la métropole ; 4) contribuer à attirer à Montréal des organisations internationales et 5) fournir aux partenaires le soutien nécessaire à la réalisation de leurs projets à l'étranger.32

On peut donc supposer que le nouveau Bureau des relations internationales de la Ville de Montréal deviendra « un ensemble de personnes et de ressources sous une unité de commandement qui, dans le cadre des fonctions génériques qui lui sont attribuées, réalise une série d'activités dont celles reliées aux jumelages entre grandes villes et métropoles. Une unité qui a un caractère public, qui obtient une légitimité quand même accompagnée de certaines contraintes et qui doit imposer sa présence publique grâce à un à encadrement juridique approprié ».33

4.1.3 Montréal International (MI)


Créé en 1996, Montréal International (MI) est issu d'un partenariat privé-public. Sa mission est d'agir comme moteur économique du Grand Montréal pour attirer de la richesse en provenance de l'étranger tout en accélérant la réussite de ses partenaires et de ses clients. Le MI a comme mandats d'attirer dans la région métropolitaine des investissements étrangers, des organisations internationales et des talents stratégiques, ainsi que de promouvoir l'environnement concurrentiel du Grand Montréal. L'organisme à but non lucratif est financé par le secteur privé, les gouvernements du Canada et du Québec, la Communauté métropolitaine de Montréal (CMM) et la Ville de Montréal.34

Institutions administratives régionales

4.1.4 Communauté métropolitaine de Montréal (CMM) 


La Communauté métropolitaine de Montréal (CMM) est un organisme de planification, de coordination et de financement qui regroupe 82 municipalités. Le maire de la Ville de Montréal préside le conseil et le comité exécutif de la CMM. Une CMM qui a reçu des compétences dans les domaines de l'aménagement et du développement du territoire, du développement économique et artistique ou culturel, du logement social, des équipements, infrastructures, services et activités à caractère métropolitain, du transport en commun et le réseau artériel métropolitain, de la planification de la gestion des matières résiduelles, de l'assainissement de l'atmosphère et des eaux.35 Des compétences qui suggèrent et favorisent un très grand nombre de raisons pour les élus et les citoyens de se jumeler.

4.1.5 Union des municipalités du Québec (UMQ) 


Au Québec le jumelage de municipalités à travers le pays est une initiative de l'Union des municipalités du Québec (UMQ). Le président du Comité des relations internationales et maire de Cowansville, monsieur Arthur Fauteux, lors de la première édition du Colloque sur les relations internationales des villes du Québec organisé conjointement par l'Union des municipalités du Québec (UMQ) et le Groupe d'études sur les relations internationales du Québec (GÉRIQ) en avril 2013 a déclaré que « Les municipalités occupent de plus en plus l'espace des relations internationales. Elles y sont reconnues par des réseaux internationaux actifs dans différentes sphères d'activité qui ont un impact direct sur les citoyens, notamment la santé, le droit des enfants, la qualité de vie des aînés, etc. Cette reconnaissance de l'évolution de notre rôle est acquise sur le plan international alors qu'au plan national, les municipalités sont toujours des créatures de l'État ».36

Institution administrative nationale

4.1.6 Fédération canadienne des municipalités (FCM) 


La Fédération canadienne des municipalités (FCM) quant à elle est la voix nationale des gouvernements municipaux depuis 1901 et représente 90 % de la population du Canada. Ses membres regroupent tant les plus grandes villes que les petites municipalités urbaines et rurales, ainsi que 20 associations provinciales et territoriales de municipalités. La FCM intervient vigoureusement pour que les politiques et les programmes fédéraux correspondent aux besoins des municipalités et de leur population. Année après année, tous les gouvernements municipaux et contribuables du Canada profitent des retombées du travail de la FCM. 

Institution administrative internationale

4.1.7 Cités et gouvernements locaux unis (CGLU) 


Cités et Gouvernements Locaux Unis (CGLU) représente et défend les intérêts des gouvernements locaux et régionaux sur la scène mondiale, quelles que soit la taille des collectivités qu'elle appui. Basée à Barcelone, l'organisation s'est fixée la mission d'être la voix unifiée et le défenseur de l'autonomie locale et régionale démocratique et de promouvoir ses valeurs, ses objectifs et ses intérêts, au travers de la coopération entre les gouvernements locaux, comme au sein de la communauté internationale.37 Des associations ou réseaux de Villes se forment sur de multiples thèmes et surtout au plan mondial. La consolidation en 2004 des principales associations dans Cités et Gouvernements Locaux Unis (CGLU) donne au monde municipal une voix plus forte au sein des instances internationales, comme en témoigne la collaboration entre CGLU et UN- Habitat.38  

Notes de bas de page

  • 27 Idem 10, Une approche systémique et La notion de système, pages 17 et 18.
  • 28 Le maire de Montréal en mission à New York (Page consultée le 20 février 2015). Site Le Portail de la Ville de Montréal, [en ligne],
  • 29 Conseil municipal (page consultée le 30 janvier 2015). Site Le portail officiel de la Ville de Montréal, [en ligne],
  • 30 Idem 6
  • 31 Idem 11
  • 32 Services des affaires institutionnelles / Bureau des affaires internationales / Mission (Page consultée le 28 mars 2015). Site de la Ville de Montréal - Processus budgétaire 2014) [en ligne]
  • 33 Recueil de textes. Analyse des institutions administratives locales et régionales. Gérard Divay. ENP7120.Hiver 2011.
  • 34 À propos de Montréal International (Page consultée le 20 février 2015). Site de Montréal international, [en ligne], (www.montrealinternational.com)
  • 35 Qui sommes-nous? (Page consultée le 2 février 2015). Site Communauté métropolitaine de Montréal, [en ligne],
  • 36 Colloque sur les relations internationales des villes du Québec (Page consultée le 20 février 2015). Site de l'Union des municipalités du Québec (UMQ), [en ligne],
  • 37 À propos de nous (Page consultée le 9 avril 2015). Site du UCLG - Le réseau mondial des villes, gouvernements locaux et régionaux [en ligne]
  • 38 Management local et flux internationaux - Gérard Divay, Professeur ENAP. Communication au colloque du CRECQSS « Vers la dénationalisation de la politique étrangère » Bordeaux 4-5 mai 2006 (Page consultée le 9 avril 2015). Site de Archives ENAP [en ligne]
  • 39 Réglementation (Page consultée le 20 février 2015). Site de Wikipédia, [en ligne],
  • 40 Charte européenne de l'autonomie locale et rapport explicatif (Page visitée le 3 avril 2015). Site Conseil de l'Europe [en ligne]