JUMELAGES MONTRÉAL

5. Analyse des données

5.1 Consultation et changement organisationnel


L'analyse SWOT résume les conclusions essentielles de l'analyse de la capacité stratégique de la Ville de Montréal et celle de son environnement.

La dénomination SWOT est l'acronyme de Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats. En français il s'agit d'analyser les FORCES et les FAIBLESSES de la Ville de Montréal face aux OPPORTUNITÉS et aux MENACES de son environnement.

L'analyse SWOT sert à déterminer si la combinaison des forces et des faiblesses de la Ville de Montréal est à même de faire face à l'évolution de son environnement, dans ce cas-ci le jumelage, ou s'il est préférable de créer de nouvelles opportunités qui permettraient à la Ville de mieux tirer profit de ses ressources et de ses compétences.

Dans un cas comme dans l'autre, on cherche à établir un lien entre la capacité stratégique de la Ville et les facteurs clés de succès de son environnement relié au jumelage. (66)

5.1.1 Capacité stratégique interne de la Ville de Montréal


La capacité stratégique de la Ville de Montréal provient des ressources, des compétences et des forces qu'elle possède à l'interne et qui lui sont nécessaires pour survivre et prospérer. (67)

D'un côté, la capacité stratégique interne de la Ville de Montréal repose sur ce qu'elle sait faire et sur des forces qui lui permettent d'aborder les défis auxquels elle doit faire face avec des atouts importants.

Parmi ces FORCES internes mentionnons :

  • La proximité des élus et leur contact au quotidien avec les besoins des citoyens;
  • La légitimité démocratique que procure l'élection au suffrage direct pour le maire et les conseillers;
  • Les initiatives municipales qui permettent de rejoindre et d'informer les citoyens;
  • Ses acquis de transparence et d'ouverture et son leadership qui influent dans des domaines d'avenir et des créneaux porteurs;
  • Son incidence sur la cohésion sociale et sur le dynamisme culturel local;
  • Son autonomie qui permet de déterminer l'étendue et le contenu de ses services municipaux;
  • La grande proximité des élus et leur légitimité démocratique qui permet de traduire les besoins des citoyens. (68)

De l'autre par contre, la capacité stratégique interne de la Ville de Montréal se trouve amoindrie par des faiblesses et des lacunes qu'elle doit absolument surmonter si elle veut relever ses principaux défis. (69)

Parmi ces FAIBLESSES internes mentionnons :

  • Ses problèmes d'éthique;
  • Son fonctionnement en silos dans les réseaux publics;
  • La faible reconnaissance du rôle des municipalités dans le développement économique;
  • Son niveau d'endettement élevé;
  • Son statut inférieur soumis au pouvoir législatif et réglementaire du provincial;
  • Son pouvoir de négociation fragmenté;
  • La méconnaissance de la part des citoyens des responsabilités municipales et du rôle des élus. (70)
640x410Capacité stratégique et Analyse SWOT

5.1.2 Facteurs de succès de l'environnement externe de la Ville de Montréal


Quant aux facteurs clés de succès, ceux-ci sont les éléments stratégiques que la Ville de Montréal doit maîtriser afin de surpasser la concurrence. (71)

Montréal doit en effet miser sur son efficacité pour répondre aux attentes de ses citoyens, pour conserver leur confiance et pour exploiter à fond son potentiel économique, social et environnemental.

En termes d'opportunités qui s'offrent à la Ville de Montréal concernant ce qu'elle doit faire, les occasions et les ressources dont elle dispose ouvrent un grand nombre de possibilités.

Parmi ces OPPORTUNITÉS externes mentionnons :

  • L'intérêt social pour le local;
  • La proximité et la confiance que la Ville peut engendrer;
  • Les nouvelles formes de participation citoyennes;
  • Les gains d'efficience et d'innovation sociale avec le numérique;
  • Les mécanismes et les lieux de participation en amont (conseils de quartier, partis politiques municipaux);
  • Une souplesse plus grande à l'échelle locale pour mener des projets pilotes;
  • Des nouvelles approches qui misent sur la responsabilisation des citoyens à l'égard des coûts;
  • Une reconnaissance du rôle moderne des municipalités;
  • Un partage plus efficient des responsabilités entre les paliers de gouvernement;
  • Une appropriation des leviers régionaux par les élus municipaux;
  • Une mobilisation des forces par un nouveau leadership municipal et de nouvelles initiatives. (72)

Quant aux menaces, la Ville de Montréal doit faire face à un manque de relève politique et bénévole de même qu'à la dévalorisation de la fonction publique locale. Des menaces qui sont autant de lacunes que la Ville doit craindre et maîtriser.

Parmi ces MENACES externes mentionnons :

  • Le détournement facile des mécanismes de consultation par les minorités aux dépens de l'intérêt général;
  • La dégradation de l'état des infrastructures publiques;
  • Le décrochage entre la croissance économique et la base foncière;
  • Le poids élevé du service de la dette;
  • les rigidités contraignantes voire dépassées du cadre législatif;
  • L'émergence de nouvelles demandes sociales et le manque de solidarité municipale sur les enjeux politiques communs. (73)

Suite à notre analyse et après lecture du Livre blanc municipal - L'avenir a un lieu - préparé et rédigé par l'Union des municipalités du Québec (UMQ) sous la présidence de M. Éric Forest, nous pensons que la plupart des forces et des faiblesses de la Ville de Montréal, de même que la plupart des opportunités et des menaces de son environnement sont principalement reliées au conseil municipal composé d'élus, aux compétences municipales partagées entre le conseil municipal et les conseils d'arrondissement et à la gestion financière de la Ville de Montréal.

Montréal GLOBAL Kit

Jumelages entre Montréal et autres grandes villes et métropoles à travers le monde ANALYSE DES DONNÉES par Rachel Louise Barry

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